網(wǎng)易教育論壇訊 任志強承認，他是一個“寧當雞頭，不為鳳尾”的人，“只能當管理者”。不過，任志強也有自己的管理怪癖。比如，不招清華畢業(yè)生。在這本回憶錄中，任志強舊事重提：1988年，他從清華大學(xué)土木和建筑系等“購買”了5名大學(xué)生，每個名額5萬元，但一個也沒留住。
“第一個被我開除退回學(xué)校的是個學(xué)生會的副主席，也是個橋牌愛好者，但進入華遠不到一個月的時間，本來準備請園林局吃飯，客人沒來，他自己拿著支票幾個人大吃大喝了一頓，嚴重違反了公司紀律，也成了一種腐敗，我沒想到清華大學(xué)居然能培養(yǎng)出這種大學(xué)生，就將該學(xué)生退回了學(xué)校。”任志強透露。而有的早就申請出國的大學(xué)生利用華遠公司的人性化管理特點，拿公司當跳板的做法，也是任志強最煩清華生的地方。
任志強因此在自傳中大談企業(yè)文化造“神”的必要。他認為，企業(yè)無法各自為政，必須擰成一股繩，而這需要的是企業(yè)文化凝聚的合力。用企業(yè)的行為，用看得見、摸得著的一種企業(yè)公民的責任，承擔起員工的負擔。
自1988年華遠房地產(chǎn)公司與總公司分家之后，我就非常重視加強自身的隊伍建設(shè)，不斷從社會和大學(xué)招募人才。1992年鄧小平南方談話之前，大學(xué)生多是統(tǒng)一分配的，小公司在大學(xué)申請生源時，通常排在國家機關(guān)、事業(yè)單位和央企、市企的后面。但我們?nèi)圆粩嗟貙ふ覚C會，甚至不惜用重金“購買”。
那年我從清華大學(xué)土木工程系和建筑系等“購買”了5名大學(xué)生，每個名額5萬元，但如今一個也沒留住。第一個被我開除退回學(xué)校的是個學(xué)生會的副主席，也是個橋牌愛好者。但進入華遠不到一個月的時間，本來準備請園林局吃飯，客人沒來，他自己拿著支票幾個人大吃大喝了一頓，嚴重違反了公司紀律，也成了一種腐敗。我沒想到清華大學(xué)居然能培養(yǎng)出這種大學(xué)生，就將該學(xué)生退回了學(xué)校。
有的大學(xué)生早在學(xué)校時就申請了出國留學(xué)。因華遠公司實行人性化的管理，不強制要求大學(xué)生最少服務(wù)五年并寫進合同，才屈才到華遠這種區(qū)屬的小公司，以便一旦獲得留學(xué)申請就離境，拿公司當跳板。后來我知道這種情況并非少數(shù)，相當一批清華的畢業(yè)生都在未畢業(yè)之前就做了出國留學(xué)的申請，畢業(yè)時先找到地方領(lǐng)工資，一旦留學(xué)申請被批準就不負責任地遠走高飛。這大約也是中國TOP大學(xué)的一門專利，也是我此后再也不要清華大學(xué)畢業(yè)生的重要原因之一。
早期我也曾招過花錢才能有名額的研究生。一個如今當了華潤（北京）置地的副總。另一個剛到公司幾天就私自闖進我的辦公室，坐在太師椅上，將兩腳高高地搭在辦公桌上，享受著當總經(jīng)理的滋味。正巧我回到辦公室，這個年輕人絲毫也不覺得羞愧，連鞋子掉到辦公桌上的泥土都不擦就一聲不吭大搖大擺地走了。我也毫不客氣地命令人事部將其退回了。
還有幾個清華畢業(yè)生跳槽或單干了，也許是他們太優(yōu)秀，無法融入團隊。也許是華遠的企業(yè)文化讓他們無法接受，既然華遠確定了“來去自由”原則，我從不限制任何人自由的選擇。
我不認為我的企業(yè)文化有什么問題。因為除了清華的大學(xué)生之外，大多數(shù)學(xué)校的學(xué)生都能較長時間地認同企業(yè)的文化，較長時間地穩(wěn)定在企業(yè)之中。整個公司的人員流動率一直保持在5%的較低水平，這還包括我們因業(yè)績考核無法達標進行的主動淘汰。
1989年許多企業(yè)為了減少麻煩而拒絕招聘大學(xué)生。我認為人才的培養(yǎng)要靠領(lǐng)導(dǎo)的以身作則和企業(yè)文化，要靠企業(yè)的主動培訓(xùn)和實踐培養(yǎng)。好的企業(yè)總會凝聚一批優(yōu)秀的人才并形成一股力量，形成企業(yè)的競爭力。
1993年的股份制和1994年的合資恰是企業(yè)快速發(fā)展和擴張的階段，僅在這兩年我就招收了超過公司原有人員一倍以上的大學(xué)生。鄧小平南方談話之后，大學(xué)生不再包分配。而是開辟公開的社會人才招聘市場，或由學(xué)校舉辦應(yīng)屆畢業(yè)生招聘專場。于是我也在人才市場擺開柜臺，大張旗鼓地開展招聘活動，招募了大批的人才。
在公司的人才培訓(xùn)上，每年公司都有大量的支出，我專門請北京航空航天大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院為公司員工開辦研究生班（有正式的報考研究生名額）。許多人通過這個學(xué)習獲得了研究生學(xué)歷。并專門請北京大學(xué)光華管理學(xué)院為華遠開辦了MBA班，讓所有的中層以上干部享受免費的MBA培訓(xùn)。
公司先后派出了幾十人次出國學(xué)習，包括美國、加拿大、澳大利亞、日本、新加坡等國，也在公司的制度中明文規(guī)定，凡考取自費碩士以上學(xué)位的憑學(xué)位證書公司報銷全部費用。
公司還在員工的子女上初、高中和大學(xué)時給予幫助和補貼，以減輕員工的負擔，讓員工努力為公司工作，并培養(yǎng)員工成為優(yōu)秀的專業(yè)人才。
如今1993、1994年進入公司的大學(xué)生們都成為優(yōu)秀的人才。因公司與華潤分手二次創(chuàng)業(yè)，一部分骨干留在華潤置地當了副總或部門經(jīng)理，一部人回到華遠公司擔任副總、總助和部門經(jīng)理等職務(wù)。當然也有許多人單干，成了私人公司的經(jīng)理或老板。還有一些在萬科、當代、遠洋、龍湖等優(yōu)秀企業(yè)中擔任副總和部門經(jīng)理的職務(wù)。
萬科培養(yǎng)的大多是職業(yè)經(jīng)理人，很少有能單干成為老板的。有幾個單干的大都是小公司規(guī)模。萬通培養(yǎng)不了多少職業(yè)經(jīng)理人，卻培養(yǎng)了無數(shù)個老板，并且每個都干的有聲有色。如SOHO中國的潘石屹[微博]，陽光100的易小迪，銀信房地產(chǎn)開發(fā)公司的張民耕等大老板，公開私奔的王功權(quán)，還有蘇南等一批中小公司的老板。
華遠的情況則兼而有之，一些人成了職業(yè)經(jīng)理人，在各大公司當了副總、部門經(jīng)理。一些人成了小老板，雖不如萬通的老板名氣大，但都有了自己的一片天地，至少混的比萬科出來的單干戶要好的多。
企業(yè)有不同的企業(yè)文化，培養(yǎng)出了不同類型的人才。華遠最大的問題就在于同齡人太集中。在1993、1994年集中招募的大量的大學(xué)生，最初幾年都年輕而無知，顯不出差別，在短期大大提高了公司的效率和競爭力。1996年萬科到華遠學(xué)習，在人才效率的報告中明確提出當時華遠的人才效率大約是萬科的5倍，人均資金占有量超過4000萬元，人均生產(chǎn)面積（在施）超過1萬平方米，人均利稅超過600萬元。
但麻煩在于無法形成不同層次、不同梯次的人才隊伍。幾年之后的競爭過于激烈，同齡人中相同水平的人很多，但部門經(jīng)理以上的位置卻很少。一批人提拔了，另外一批人則失去了提拔的機會。除非企業(yè)可以靠不斷的擴張為新人提供更多的機會，否則新人就會被別的公司挖走。因為別的公司可以將培訓(xùn)的費用變成個人的工資收入，為個人可提供更大的舞臺。
歷史并不會給我重復(fù)選擇的機會。特殊發(fā)展階段的特殊需求讓我不得不做出相應(yīng)的選擇。雖然不是最優(yōu)的選擇，卻是高速發(fā)展時的周期病。
正是因為有了這支隊伍，公司在此后的幾年之中連續(xù)跨越了幾大步，直到亞洲金融危機爆發(fā)，引發(fā)了許多新的事故。
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