在過去十年中，極具競爭力的中國企業(yè)紛紛從電信設(shè)備到太陽能電池板的各個行業(yè)中涌現(xiàn)出來，改變了全球商業(yè)發(fā)展的游戲規(guī)則。西方老牌企業(yè)曾輕率地認為這些中國新晉企業(yè)僅僅只是模仿者并且只能銷售技術(shù)含量較低的低端產(chǎn)品，但它們很快就發(fā)現(xiàn)自己不得不在本土市場與這些中國企業(yè)一較高下以實現(xiàn)生存。如今，更多的中國挑戰(zhàn)者即將登上國際舞臺，并且有可能打破建筑設(shè)備、機械工具、汽車零部件、卡車、醫(yī)療器械乃至核能等眾多行業(yè)的競爭格局。
跨國公司的傳統(tǒng)觀念認為，價格低廉是中國產(chǎn)品的唯一優(yōu)勢。但事實上，中國企業(yè)的真正優(yōu)勢在于不斷推動成本創(chuàng)新。對于中國企業(yè)而言，創(chuàng)新并不總是意味著實現(xiàn)技術(shù)上的突破，而是在價格上更具競爭力并實現(xiàn)物有所值。一旦中國成本創(chuàng)新企業(yè)在中低端市場打下了堅實的基礎(chǔ)，它們將更加積極地加強能力建設(shè)并不斷向前推進。
成本創(chuàng)新不僅僅只是提高生產(chǎn)線的效率、去除不必要的功能或使用替代材料，更重要的是保持價格競爭力并實現(xiàn)物有所值，從而為客戶提供“優(yōu)質(zhì)”的產(chǎn)品和服務(wù)。中國成本創(chuàng)新企業(yè)的產(chǎn)品或許缺乏最先進的技術(shù)和花哨的裝飾，但這些企業(yè)所采取的物有所值的做法卻為它們在快速增長的市場中帶來了巨大的優(yōu)勢，其產(chǎn)品能夠很好地滿足客戶需求。一些中國成本創(chuàng)新企業(yè)憑借低成本的商業(yè)模式對整個市場進一步造成沖擊。
中國挑戰(zhàn)者的崛起并不出人意料。這些企業(yè)雖發(fā)展迅速，但仍是一步一個腳印地穩(wěn)健前行。與西方老牌企業(yè)相比，中國挑戰(zhàn)者起步于對價格更為敏感的地域市場以及技術(shù)密集度相對不太高的產(chǎn)品細分市場。隨后，中國挑戰(zhàn)者逐漸在技術(shù)、運營以及組織等層面建立了拓展海外市場的能力。接下來，它們將在發(fā)達市場以及更加復雜的產(chǎn)品細分市場中與老牌企業(yè)一決雌雄。
如果跨國公司認為可以單純依靠技術(shù)創(chuàng)新與中國挑戰(zhàn)者進行競爭，那么則很有可能大失所望。中端市場的崛起（特別是在新興市場）已經(jīng)使游戲規(guī)則發(fā)生了變化。中端市場的消費者正迫切需要“優(yōu)質(zhì)”的產(chǎn)品，此類產(chǎn)品強調(diào)的是價格競爭力和足夠多的功能，而不是量身定制和最先進的技術(shù)。
在對全球中端市場的競爭中，中國成本創(chuàng)新企業(yè)的勝算頗大，尤其是那些在規(guī)模、研發(fā)和技術(shù)能力以及全球化志向方面具備優(yōu)勢的企業(yè)。這些企業(yè)的制勝戰(zhàn)略具有以下一些共同點。
規(guī)模優(yōu)勢。較大的產(chǎn)能使得一些中國企業(yè)能夠在國內(nèi)工資不斷上漲的情況下提高在全球范圍內(nèi)的價格優(yōu)勢。在中國，風力渦輪機和煤電設(shè)備的本地制造商相比跨國公司具有25%左右的成本優(yōu)勢。在這一成本差距中，40%以上源于規(guī)模效應。勞動力成本僅占風力渦輪機成本節(jié)約總量的三分之一以及煤電設(shè)備成本節(jié)約總量的四分之一。
這一規(guī)模優(yōu)勢在很大程度上取決于中國巨大的國內(nèi)市場。中國企業(yè)的供應量占國內(nèi)風力渦輪機市場的近90%，相當于全球需求的三分之一以上。中國的三大煤電設(shè)備供應商也在國內(nèi)市場占據(jù)了主導地位，一度相當于全球需求的三分之二。
為建立成本競爭力進行創(chuàng)新。許多中國挑戰(zhàn)者在不斷尋找非同尋常的方式，通過產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)流程再造或材料創(chuàng)新來實現(xiàn)節(jié)約。例如，中國電池制造商比亞迪持續(xù)開展研發(fā)工作，使用更便宜的替代品來取代昂貴的鎳板，從而降低了鎳鎘電池的原材料成本。一家中國可再生能源企業(yè)將非關(guān)鍵零部件外包給本地供應商并使它們聚集在一個工業(yè)區(qū)內(nèi)，從而降低了資本支出和加工成本。
為實現(xiàn)物有所值進行創(chuàng)新。僅僅是價格低廉還遠遠不夠。中國成本創(chuàng)新企業(yè)的許多產(chǎn)品在價格、質(zhì)量和功能之間達成了適當?shù)钠胶獠⑷〉昧顺晒?。北京航天中興醫(yī)療系統(tǒng)有限公司的線陣掃描直接數(shù)字化X射線攝影裝置雖只適用于胸部掃描等最為常規(guī)簡單的功能，但其成本僅為西方多功能平板直接數(shù)字化X射線攝影裝置的十分之一。該公司迅速占據(jù)了中國市場份額的一半，迫使西方競爭者或降低價格，或退出中國市場。
全球化志向。巨大的中國市場已無法滿足國內(nèi)企業(yè)巨頭的需求。中國企業(yè)巨頭的目標是成為真正意義上的全球領(lǐng)導者。例如，中國領(lǐng)先的卡車制造商北汽福田于2011年推出了雄心勃勃的“5+3+1”國際增長戰(zhàn)略。根據(jù)這一計劃，該公司將在俄羅斯、巴西、印度、墨西哥和印度尼西亞這五大新興市場建立自己的價值鏈，并在保持中國市場領(lǐng)先地位的同時打入北美、歐洲和東北亞這三個主要發(fā)達市場。占中國核電裝機容量一半以上的中國廣核集團也于2011年宣布將實現(xiàn)全球化作為其戰(zhàn)略發(fā)展方向。該公司已經(jīng)將業(yè)務(wù)擴張至南非、白俄羅斯、烏克蘭和泰國等新興市場。該公司還與法國巨頭阿?，m集團（Areva）共同投標英國的Horizon項目——該項目計劃在英國建立一項核電產(chǎn)能為6千兆瓦（GW）的核電工程。
培養(yǎng)挑戰(zhàn)老牌企業(yè)的能力。中國挑戰(zhàn)者正在積極創(chuàng)建產(chǎn)品并培養(yǎng)研發(fā)、制造、分銷和品牌管理能力，以與世界各地的跨國公司直接展開競爭。三一集團、中聯(lián)重科和徐工集團等中國建筑企業(yè)通過收購歐洲競爭對手來獲得技術(shù)和市場準入。醫(yī)療設(shè)備企業(yè)邁瑞公司正在美國建立直銷團隊，針對大型醫(yī)院提供更多的定制產(chǎn)品。其它中國企業(yè)則通過收購知名品牌以及采用雙品牌戰(zhàn)略打入不同的價格細分市場。中國汽車制造商吉利收購沃爾沃就充分體現(xiàn)了這一戰(zhàn)略思想。以生產(chǎn)經(jīng)濟型轎車而聞名的吉利維持了沃爾沃的獨立高端品牌形象。
對于中國挑戰(zhàn)者而言，成本創(chuàng)新是把握并創(chuàng)造中低端市場需求的有效戰(zhàn)略。一旦中國成本創(chuàng)新企業(yè)在本土市場實現(xiàn)了可觀的規(guī)模，它們就會以驚人的速度打破全球行業(yè)競爭格局。例如，從2006年至2011年，華為在全球無線設(shè)備出貨量中所占份額增長了兩倍多。該公司現(xiàn)在擁有了自己的第四代無線技術(shù)（4G）。華為甚至在其最大的競爭對手所在國——瑞典贏得了一筆重要的4G合同。為了與中國挑戰(zhàn)者展開競爭，西方老牌電信企業(yè)不得不進行合并和重組。
從電信設(shè)備行業(yè)中我們可以了解到，在跨國公司尚未對中國挑戰(zhàn)者造成太大壓力之前，這些企業(yè)能夠依靠以下優(yōu)勢迅速培養(yǎng)自身能力：享有進入廣大國內(nèi)市場的特權(quán)、政府的大力支持、“優(yōu)質(zhì)”產(chǎn)品細分市場的快速增長以及廣闊的產(chǎn)品范圍等。
建筑設(shè)備行業(yè)就是一個很好的例子。該行業(yè)的產(chǎn)品范圍廣闊，使中國制造商能夠首先征服價格敏感度較高而技術(shù)含量較低的細分市場，比如起重機和混凝土泵。隨后，中國制造商將業(yè)務(wù)拓展至較大型設(shè)備、關(guān)鍵部件（如液壓件）和技術(shù)含量相對較高的產(chǎn)品（如挖掘機）。旨在規(guī)范醫(yī)療服務(wù)價格并提升基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)服務(wù)能力的中國醫(yī)療改革推動了中端市場的大幅擴大，從而使中國醫(yī)療設(shè)備制造商從中受益。這樣的機遇為中國成本創(chuàng)新企業(yè)在規(guī)模和能力方面提供了巨大的成長空間。
在核能等戰(zhàn)略性高科技行業(yè)，中國挑戰(zhàn)者面臨急起直追的挑戰(zhàn)，而政府的支持對于培育本土巨頭發(fā)揮了重要的作用。例如，中國政府已制定政策保護國內(nèi)制造商并鼓勵跨國公司進行技術(shù)轉(zhuǎn)讓，為本土巨頭的發(fā)展提供支持。
雖然中國挑戰(zhàn)者擁有本土市場優(yōu)勢、政府支持、研發(fā)能力、全球化運營能力以及低成本地位等追趕能力，但為了與全球領(lǐng)先企業(yè)展開直接競爭，它們還必須克服一系列追趕壁壘，包括技術(shù)壁壘、市場準入壁壘以及低成本并非總是很大優(yōu)勢等。
中國挑戰(zhàn)者正在改變其所處行業(yè)的游戲規(guī)則。它們正在滿足全球高增長市場的客戶需求，并為世界各地的客戶帶來更多選擇。但若要實現(xiàn)全球領(lǐng)導地位，中國挑戰(zhàn)者必須充分利用宏觀趨勢（如中端市場的崛起等）、構(gòu)建成本優(yōu)勢以外的能力、拓展新的增長領(lǐng)域、與跨國公司開展競爭與合作，以及制定全球化組織、管理和治理政策等。雖然中國挑戰(zhàn)者在過去已取得了巨大進步，但它們依然任重而道遠。能夠繼續(xù)保持自身優(yōu)勢并積極克服追趕壁壘的企業(yè)將斬獲成功。
作者簡介：Hadi Zablit是波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經(jīng)理，常駐巴黎辦公室。徐樂恒是波士頓咨詢公司分析師，常駐香港辦公室。
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