360度績效考核法由愛德華和埃文等在20世紀80年代提出，是一種強調由熟悉被考核者的不同層級的人對被考核者進行評價的績效考核方法，也就是由被考核者自己以及熟悉被考核者的直接上級、直接下級、同事和客戶對被考核者進行全方位的評價，然后由專業(yè)人士根據各方面的評價結果，對比被考核者的自我評價和企業(yè)的期望向被考核者進行反饋，從而幫助被考核者進行能力改善，達到提高企業(yè)整體績效的目的。360度績效考核法隨外資企業(yè)進入了中國，并逐漸為中國的企業(yè)所認識和實施，但效果差強人意，甚至被戲稱為一個績效考核的“美麗陷阱”。筆者親歷了A公司從2009年到2011年實施360度績效考核從失敗到成功的全過程，認為360度績效考核法并不是一個“美麗的陷阱”，而是一種科學的考核方法，只是在實施過程中沒有注意并解決一些在中國大背景下的關鍵問題，才導致失敗。只有解決了這些問題，360度績效考核才能突破在中國實施的困境。
A公司是一家以鋼材銷售為主，典當業(yè)務為輔的民營企業(yè)，從 2000年成立到現在，員工人數從原來的10多人增加到500人左右。2008年的金融危機讓A公司意識到高績效員工的重要性，而且企業(yè)規(guī)模的擴大也使得管理者沒有辦法像以前一樣對每一位下屬的工作進行準確的評價和指導，其中對中層干部的績效考核顯得尤為重要，因為他們是公司信息上傳下達的橋梁，更是指令具體的執(zhí)行者和協調人，在這樣的背景下經過公司高層的多次討論，決定對公司總部的中層干部采用360度績效考核法，以季度為周期。本文以行政部經理為例加以分析。
一、2009年的實施失敗
經過培訓等前期準備工作后，2009年開始正式實施360度績效考核法，但只實施了兩個季度，中層干部就紛紛反對，意見很大，認為這樣的考核沒什么意義，是浪費時間，最后被迫停止。經過調查，失敗主要原因可以歸結為兩點：一是考核走了形式，還是領導說了算；二是普遍打高分，沒有區(qū)別性，無法發(fā)現和改善員工績效。這樣的問題在許多實施360度績效考核法的中國企業(yè)中是常見的，這里涉及兩個關鍵問題。
第一個問題：誰的考核為核心？
360度績效考核法的本質是以客戶考核為核心。
更好更快的滿足客戶需求，是企業(yè)贏得市場競爭的關鍵。而抓住這一關鍵則要管理好兩個必不可少的環(huán)節(jié)，一個是充分重視客戶需求，不斷圍繞滿足客戶需求想辦法；另一個是企業(yè)內部的高效率運轉，從而提高響應客戶需求的速度。因此重視客戶考核是360度績效考核法能夠幫助企業(yè)改善績效的關鍵。
在中國，形式主義很容易出現，許多中國企業(yè)在使用360度績效考核法時往往只抓住了360度績效考核法的形式——全方位的考核，同時由于中國長久以來“領導說了算”的思想導致領導考核的比重占整個考核比重過大（見表1），最后忽視了客戶考核，這樣就導致了考核走過場，是一種形式主義的考核，根本無法實現改善企業(yè)績效的目的。
那么如何做到以客戶考核為核心呢？
（1）充分認識客戶的含義。大部分企業(yè)理解的客戶通常是指企業(yè)的外部客戶，即對企業(yè)產品或服務有特定需求的群體。事實上，從企業(yè)內部而言，同樣存在著客戶，內部客戶是指組織內部的依次接受產品或服務的部門和人員，也就是說當完成A部門的工作需要的原材料或服務來源于B部門時，A部門就是B部門的客戶，如銷售部就是生產部的客戶、生產部就是采購部的客戶等。
（2）客戶考核權重占絕對優(yōu)勢。在設定直接上級、直接下級、同事、客戶和被考核者自己的考核權重時，客戶考核應占到絕對優(yōu)勢的地位。這樣才能突出客戶考核在360度考核法中的核心地位，讓被考核者充分重視客戶，快速響應客戶需求。建議客戶考核權重應至少占到360度績效考核總權重的50%.第二個問題：如何打擊“老好人”？
中國自古就有“以和為貴”、“多一事不如少一事”等強調一團和氣的文化，這就造成了中國的“老好人”現象較西方要嚴重得多。所謂“老好人”自古就有，孔子譏之為“鄉(xiāng)愿”，是指事事茍同、不講原則、不分是非、從不主動得罪人的好好先生。“老好人”的危害十分巨大，往往使考核結果你好、我好、大家好，相互給予高分，搞沒有原則的一團和氣，導致考核喪失公平性。
那么如何打擊 “老好人”現象呢？
（1）引入考核離散系數。離散系數是指偏離平均值的百分比。考核離散系數=（考核者的打分- 平均打分）/平均打分，其中平均打分等于給同一被考核者打分的所有考核者的分數之和除以考核者人數（見表2）。
在考核中，規(guī)定如果考核離散系數超過一定比例，如20%，則該考核者有嚴重的“老好人”傾向，對這樣的人予以處罰。其實只要事先進行充分的宣傳，并且出示嚴厲的處罰條例，就能抑制“老好人”現象。而且考核離散系數還可以防止因打擊報復而打過低的分數，可以規(guī)定考核離散系數低于一定的比例，如-20%，則該考核者有打擊報復嫌疑，調查確認后予以處罰?？己讼禂挡⒉皇且怀刹蛔兊?，要根據企業(yè)“老好人”現象的嚴重程度來調整，也不能頻繁變化，不然被考核者和考核者都無所適從，建議以一年為變化周期。
（2）與KPI考核相結合使用。360度績效考核法的考核項目大多數都偏向于定性考核，而定性考核的考核項目往往比較模糊而且個人情緒色彩比較濃，這就讓許多“老好人”鉆了空子，因此建議采用360度績效考核和KPI考核相結合的辦法。因為有了KPI的量化考核結果作為參照，考核者打分時會更謹慎和相對客觀。
針對以上問題，經過分析和討論后，制定了相應的改善措施：
一是采用360度考核和KPI考核相結合的方法（見表3）；
二是考核者權重重新分配，客戶考核權重占絕對優(yōu)勢（見表4），將行政部經理的服務對象和同事合并，因為兩者是重疊的，權重增加到60%；三是規(guī)定2010年的考核離散系數為18%，并制定了嚴格的懲罰措施。
二、2010年的實施成功
經過2009年的改進后，2010年360度績效考核法在A公司順利實施，“老好人”等問題得到了解決，考核的結果能夠較準確的識別被考核者的不足，中層干部適應并且接納了這種考核方法。不過問題又來了，在改善被考核者不足之處的過程中出現了被考核者情緒較大、敷衍了事，甚至不合作的情況，造成這樣的原因有兩個，一是被考核者的自評往往很高，和實際結果落差大時，會焦慮和不安；二是績效面談容易形成批評或找毛病的想法，使被考核者產生抵觸心理。這就是360度績效考核法在中國實施需要解決的第三個問題。
第三個問題： 怎樣減少員工面對不足之處的抵觸心理？
相對于西方人的開放獨立，中國人內斂含蓄的性格特點使得中國員工在面對自己的不足之處時顯得抵觸心理更大，所以在中國實施360度績效考核法時，最后改善員工績效的過程不能照搬西方的做法，只進行績效面談，還需要一些輔助措施來減少員工對不足之處的抵觸心理。
A公司采用的解決方法是反饋后自評。
反饋后自評也叫對比性自評，是指將360度績效考核結果客觀的反饋給被考核者后，讓被考核者在自己分析的基礎上進行的更細致的自我評價（見表5）。反饋后自評讓員工自己發(fā)現自己的不足之處，然后自己對自己的不足之處制定改進的措施、時間節(jié)點等，是以員工的自我意愿為基礎的，而不是別人批評或指出的結果，這樣可以大大降低對不足之處的抵觸心理。同時適當鼓勵被考核者當眾宣布自己的不足之處和改進措施，效果會更好。羅伯特。西奧迪尼在《影響力》一書中寫到，“要想承諾達到理想的效果，必須滿足一定的條件：它們得是當事人積極地、公開地、經過一番努力后自由選擇的。”原先的自評還是需要的，不然會讓員工產生不被尊重的感覺，同時也讓反饋后的自評有一個對比。反饋后自評一定要在績效面談之前完成，因為績效面談后，被考核者就已經形成了不足之處是別人指出的想法，抵觸心理已經產生。員工自己分析出來的不足之處不一定就是企業(yè)希望其改善的地方，績效面談的目的是幫助員工找到企業(yè)希望其改善的不足之處與員工自己分析的不足之處之間的共同點和不同點，面談過程應該以啟發(fā)引導為主。
三、實施的總體結果
A公司實施360度績效考核法取得了成功， 2011年銷售收入較2010年增幅超過20%，2011年中層干部離職率為0，年度員工不滿意度和員工離職率也逐年下降到了13%和23%（見圖1）。
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