現(xiàn)代企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展從根本上講取決于企業(yè)所掌握的知識和技術(shù)這種核心競爭力，這種核心競爭力的主要來源是智力資本，而人力資本是其中最關(guān)鍵的因素。因此，我們認為企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)在于經(jīng)營人才，強調(diào)對員工內(nèi)在的智慧資源進行有效管理，重視個人知識組織化，企業(yè)不僅要留住員工本身，更重要的是留住員工的智慧，將個人能力轉(zhuǎn)化為組織能力，最終實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造和增值。
個人知識組織化是一個動態(tài)過程
Bassi認為，知識管理是為了增強組織的績效而創(chuàng)造、獲取和使用知識的過程，個人知識組織化是對這一過程的促進和加強。所謂個人知識組織化是個體知識轉(zhuǎn)化為組織知識的一個動態(tài)過程，是個人知識從個體、局部向整體逐步滲透的過程。個人通過知識共享將自身知識轉(zhuǎn)移給組織中的其他個體，這些個體將接收到的知識進行整合并運用于組織實踐，而組織將會把這些有效知識形成組織成員易于接受的形式存入組織知識庫，供組織內(nèi)成員使用，使僅存在于個人的知識達到了組織層面，知識價值在此過程中也得到了體現(xiàn)和擴大。員工的知識在向組織轉(zhuǎn)化過程中，其能力也將向組織轉(zhuǎn)化，他們的思想、思維，獲取、處理及應用知識與信息的能力將一同向組織轉(zhuǎn)化。個人知識從個體層面向組織層面的漸進是動態(tài)、持續(xù)的，這一過程就是個人知識組織化的過程。
個人知識與組織知識
實現(xiàn)個人知識向組織知識的轉(zhuǎn)化之前，我們需要弄清楚什么是個人知識，什么是組織知識，而且二者之間的區(qū)別是什么，具體見下表。
個人知識與組織知識之間存在差異，但知識本質(zhì)上既是個人的也是集體的，個人知識的形成與積累離不開一定的組織環(huán)境，而組織知識則是個人知識在組織中產(chǎn)生、發(fā)展和轉(zhuǎn)化的知識，因此，組織知識來源于個人知識又超出個人知識，組織可以通過整合將其嵌入到生產(chǎn)和管理中，實現(xiàn)知識的價值產(chǎn)生和增值，最終為組織創(chuàng)造價值。
個人知識組織化的轉(zhuǎn)化機制
知識有隱性和顯性之分，尤其是隱性知識的不易傳播和不易編碼等特性，使得個人知識并不會主動發(fā)生轉(zhuǎn)移，在這里我們借用日本學者野中郁次郎提出的SECI模型來闡述個人知識與組織知識之間相互轉(zhuǎn)化的機理，見圖。
員工個人之間通過共同化過程，使個體與個體之間的隱性知識發(fā)生轉(zhuǎn)移，此階段主要是依靠觀察、模仿、思考等來學習他人的知識；其次，知識主體將自己得到的經(jīng)驗、訣竅等隱性知識歸納整合，將其描述出來，通過外在化使其隱性知識顯性化，讓其他員工可以學習和借鑒；再次，聯(lián)結(jié)化過程是將概念等綜合成知識體系的過程，經(jīng)過這個過程，知識能夠被更多的員工學習和分享，在組織層面形成系統(tǒng)的顯性知識；最后，個人再通過學習、消化和吸收將組織知識內(nèi)在化為自己新的隱性知識。通過這四個過程，實現(xiàn)了個人知識和組織知識之間的轉(zhuǎn)化。
個人知識組織化離不開知識共享平臺的搭建，知識共享是個人知識組織化的基礎(chǔ)，通過知識共享，員工個體將知識與其他個體、團隊和組織進行分享，在分享過程中完成知識的共同化、外在化、聯(lián)結(jié)化和內(nèi)在化，最終實現(xiàn)個人知識與組織知識的轉(zhuǎn)化。
促使個人知識組織化的人力資源管理實踐
1.配置相應的知識管理職能模式
知識管理是一項系統(tǒng)的工程，組織應該為其配置相應的組織模式和人力資源，企業(yè)應該成立相應的知識管理部門并設(shè)定相應的職責，設(shè)立知識管理總監(jiān)和專員等職位。而人力資源部門也應當承擔一定的職責，人力資源管理部門要建立起能夠為知識管理戰(zhàn)略進行服務的任務導向，做好企業(yè)知識管理的服務工作。
2.改善工作設(shè)計
組織應該相應地改變以往的工作方式，尤其是組織結(jié)構(gòu)相對比較規(guī)范和集權(quán)的情況下，可以通過設(shè)置項目團隊的工作方式來進行改善，通過團隊工作上的互動交流來豐富個別成員的專業(yè)知識，在解決工作中遇到的復雜問題的同時達到專業(yè)成長的目的。辦公室也可朝著高密度知識互動的工作場所方向來設(shè)計，讓辦公室成員能夠進行非正式的知識互動與交流，讓組織內(nèi)部知識能夠有效傳遞與分享。
3.組織文化氛圍營造
個人知識組織化離不開組織文化的構(gòu)建，在推行知識管理時，需要注意文化的變革，塑造出適合知識管理的文化，即要建立起尊重知識、共享知識的新型組織文化。一方面要建立開放、信任的合作環(huán)境，另一方面要加強溝通渠道的建設(shè)，鼓勵更多的員工進行交流和分享參與。
建立樂于分享的文化。建立起樂于分享的文化，員工會將分享意見和觀點看作是很正常的事情，會積極主動地參與進來，同時對這些行為給予一定的精神獎勵，促使員工在其認為恰當?shù)臅r機貢獻出自己的知識和經(jīng)驗。而且，在這種氛圍中，員工之間不僅樂于分享，還會主動地去學習他建立鼓勵學習的文化。學習是知識創(chuàng)新的基礎(chǔ)，組織應該努力創(chuàng)建學習型組織的環(huán)境，在這樣的環(huán)境中，積極塑造學習型個人，不僅有利于提高知識創(chuàng)造、傳播和應用的效果，也對提升員工個人素質(zhì)起到了積極的作用。另外，如果組織文化是鼓勵多元化、鼓勵員工提出不同意見，能夠包容員工的錯誤，那么員工就會積極主動地學習新的知識，主動實踐創(chuàng)新項目，并勇于開拓新的領(lǐng)域，而組織也能夠包容員工的異議和嘗試帶來的錯誤，鼓勵他們在探索中學習成長，這樣組織才能成為一個創(chuàng)新型組織。
營造信任與尊重的文化。組織內(nèi)的員工只有愿意參與合作并不擔心彼此競爭的情況下，知識才會比較容易發(fā)生轉(zhuǎn)移。另外，組織應該進行充分的授權(quán)，實行自主管理，滿足知識型員工受尊重、自我實現(xiàn)的心理需求，尊重員工個人人格，在這樣的環(huán)境中，員工就會把組織的信任當作動力，加強互動和交流，并愿意奉獻自己的知識。
4.整合相關(guān)的人力資源信息
建立組織系統(tǒng)的知識體系需要整合組織的有關(guān)信息，尤其是人力資源信息。包括與人力資源管理相關(guān)的信息資訊、原理原則、可供參考或借鑒的管理流程典范及案例；與人力資源管理相關(guān)的商務服務內(nèi)容和提供相關(guān)服務的專業(yè)機構(gòu)；支持人力資源管理決策的內(nèi)部信息、與人力資源管理相關(guān)的制度規(guī)范、與人力資源管理相關(guān)的內(nèi)部經(jīng)驗智慧。
5.建立相應的激勵體系
個體知識源進行隱性知識轉(zhuǎn)移需要發(fā)生大量的成本，因此個體有通過轉(zhuǎn)移隱性知識獲取收益的需要，在得不到獎勵和補償?shù)那闆r下，個體一般不愿意將知識轉(zhuǎn)移給他人或轉(zhuǎn)出自己所在的團隊?；诖朔N原因，組織有必要對員工實施一定的激勵，這種激勵包括物質(zhì)激勵和精神激勵。
物質(zhì)激勵通常體現(xiàn)在組織的薪酬體系設(shè)計上，為了實現(xiàn)知識管理的目的，組織可以設(shè)計基于知識、技能為基礎(chǔ)的薪酬制度，一方面強調(diào)員工提高個人的知識和技能，激發(fā)員工的學習激情，提高其創(chuàng)新和探索的積極性，有利于隱性知識和顯性知識轉(zhuǎn)化為新的隱性知識。另外，可采用團隊的經(jīng)濟獎勵方式，讓這種經(jīng)濟激勵與整個部門或者團隊績效掛鉤，以降低員工知識壟斷的程度，鼓勵員工在團隊和部門之間隱性知識的傳播和交流，加速知識的組織化和分享。
除了物質(zhì)激勵以外，還要重視對員工的精神激勵。因為員工尤其是知識型員工都有自我實現(xiàn)的需要，而這種內(nèi)在動機正是個體隱性知識轉(zhuǎn)移的重要影響因素，通過精神激勵，提高員工在發(fā)生知識轉(zhuǎn)移和分享方面的成就感。精神激勵可包括授予榮譽稱號，評選優(yōu)秀員工，為優(yōu)秀的知識型員工提供更好的晉升機會和項目參與，并對其進行培養(yǎng)。另外，組織可以通過精神性激勵，來建立良好的人際關(guān)系，為員工提供知識分享的條件和資源支持，比如各種聯(lián)誼會、交流會，甚至外出旅游等方式，都是對員工的一種激勵。
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