韓微文：貝恩公司全球合伙人
和好美樂公司一樣，把企業(yè)做大做強(qiáng)的愿景是民企尋求外援的出發(fā)點。然而空降的外企高管能在民企“平穩(wěn)”任職一年以上的卻并不多。尤其是COO、CFO等“C”字頭的首席管理者，“空降”的成功率更低。造成這個局面，民企老板和外企高管都負(fù)有責(zé)任，總結(jié)經(jīng)驗，有以下幾點建議可供分享。
第一，在引進(jìn)外企高管之前，民企應(yīng)該做好硬件準(zhǔn)備。應(yīng)該認(rèn)識到，僅有外聘高管一個人，其實什么都干不了，而是需要有一個團(tuán)隊和配套的人才管理體系來支持。這個系統(tǒng)工程包括人才管理、職業(yè)發(fā)展、薪酬規(guī)劃等。兵馬未動，糧草先行，民企首先需要利用外部和內(nèi)部的資源做好這方面的改革。另外，要考察行業(yè)的跨度以及個人能力與民企環(huán)境的契合度?？战等瞬哦夹枰粋€磨合的過程，直接讓外企高管擔(dān)任CEO是有問題的，陳泰在這點上犯了錯誤。
第二，成功的變革主要依賴民企創(chuàng)始人的決心。民企老板應(yīng)當(dāng)有耐心，在引進(jìn)外企高管的開始半年到一年內(nèi)，整合是首要任務(wù)，此時不要操之過急，更不要像陳泰那樣想著將外企高管當(dāng)成試探性質(zhì)的車前卒，正所謂“疑人不用，用人不疑”，民企花大價錢外聘高管應(yīng)是出于中長期的打算，不可急功近利，更需要給予外企高管毫無保留的支持。
同樣地，也不建議一開始就像陳泰那樣把公司事務(wù)全托付給外企高管。放權(quán)也是一個循序漸進(jìn)的過程，變革不可能一步到位。陳泰應(yīng)該先讓楊大衛(wèi)從小的項目開始改革，并且不要忘記及時地慶祝每一個小的成功。這些點滴肯定可以建立外企高管的威信和自信，此后再逐漸地擴(kuò)大他們的職責(zé)范圍。
第三，外企高管要學(xué)會變通。楊大衛(wèi)經(jīng)常會將好美樂公司與全球五百強(qiáng)企業(yè)D&H作對比，這說明他沒有做好心態(tài)的調(diào)整，既然已經(jīng)從外企來到民企，空降兵就需要主動學(xué)習(xí)和適應(yīng)民企文化。在民企文化里，老板不光是董事長一個人，老板的親朋好友或創(chuàng)業(yè)老臣也都可能是高管的“老板”。外企高管應(yīng)該以向所有“老板”負(fù)責(zé)的心態(tài)來“服務(wù)”公司，建立其彼此的信任感之后再考慮改革。除非這家民企已經(jīng)風(fēng)雨飄搖，到了外企高管不得不力挽狂瀾的地步，否則不建議他進(jìn)行突變式改革。
好美樂公司顯然并沒有出現(xiàn)大的危機(jī)，此時楊大衛(wèi)就不應(yīng)該從“傷筋動骨”的更換供應(yīng)商做起，使自己站到了“老高管團(tuán)隊”的對立面。事實上，搞定陳泰一個人是不夠的，建議楊大衛(wèi)應(yīng)當(dāng)首先開展一些與各大區(qū)雙贏的項目，而不要讓楊盛感到他在“虎口奪食”，為自己無故樹敵。
［本文由本刊編輯潘蕓根據(jù)采訪整理而成。］
要有一個共識的原點
劉興陽：中華英才網(wǎng)資深人力資源專家
楊大衛(wèi)之前是外企的銷售副總，來到好美樂就擔(dān)任CEO。銷售副總僅僅看到企業(yè)的職能局部，而CEO要看全局，兩者的角色定位是大不相同的。在“聯(lián)姻”前，應(yīng)當(dāng)重視這個差異，外企高層進(jìn)入民企，建議不要一下連升三級，而應(yīng)該先從一個能發(fā)揮他專長，也利于他學(xué)習(xí)了解新企業(yè)的位置做起，要給出一個磨合期，合適了再委以重任。那么，如何做才有效？
首先，先取得最有把握的局部戰(zhàn)役勝利。陳泰請來楊大衛(wèi)的重要目的之一是要收權(quán)，把權(quán)力從大區(qū)集中到總部來。這是一個大工程，觸動到各方諸侯的利益太多，完成這樣的大工程，沒有取得廣泛的支持，沒有充足的經(jīng)驗是難以成功的。
如果楊大衛(wèi)一開始被放在合適的位置，先在自己擅長的領(lǐng)域打有把握的勝仗，一來這樣可以樹立自己的威望，獲得更多的支持；二來可以試探改革可能遇到的阻力和前進(jìn)路上的陷阱，規(guī)避掉一些錯誤；三來有了支持和經(jīng)驗，也能預(yù)先知道陷阱，再進(jìn)行大規(guī)模作戰(zhàn)就更有勝出的把握，而僅僅握了一把尚方寶劍肯定是不夠的。
在現(xiàn)代營銷里，這種以局部帶動全局的思維方式是屢見不鮮的，例如很多企業(yè)上新品、做廣告時，不會一下子全面鋪開，而是先在少數(shù)幾個有代表性的城市做試驗：好經(jīng)驗，總結(jié)推廣；失敗的教訓(xùn)，就在局部小范圍承受。所以對外企的先進(jìn)經(jīng)驗不僅要學(xué)成熟的套路，更要學(xué)蘊藏在這些套路里的思維方式。
其次，明確共同的愿景。陳泰請楊大衛(wèi)是受了投資人Kevin的鼓動，他自己最大的關(guān)注點其實是收權(quán)。楊大衛(wèi)去好美樂，高薪高職是直接的刺激。但實際上，好美樂最深層次的問題是如何從一個帶有濃厚中國江湖氣的創(chuàng)業(yè)企業(yè)向現(xiàn)代商業(yè)組織蛻變。所以，雖然雙方都有一致的工作目標(biāo)，但在愿景上仍然存在很大的差異。這就導(dǎo)致他們在遇到問題時，無法回到一個能給出合理價值判斷的基本原點。隨著合作的推進(jìn)，他們會感覺彼此的分歧越來越大，無法合拍。
此類“聯(lián)姻”，如果Kevin、陳泰和楊大衛(wèi)三方形成一個共識：聯(lián)姻的愿景是要完成好美樂向現(xiàn)代商業(yè)組織的蛻變，公司未來要做大做強(qiáng)是需要以此為必要條件的，那么未來即便有沖突，也很容易回到原點來評判大家的行為思維是否適當(dāng)，很多分歧就容易解決了。
我們不主張把中西企業(yè)的差異看得過大，很多區(qū)別其實是傳統(tǒng)組織形式和現(xiàn)代商業(yè)組織形式的區(qū)別。只要邁向現(xiàn)代商業(yè)組織，很多差異都是可以克服的。只是克服的方式方法需要足夠的智慧，從而能減少各類不必要的成本和代價。
制定收權(quán)的行動策略圖
李春：好孩子集團(tuán)人力資源副總裁
案例中楊大衛(wèi)的境遇，也是目前大多數(shù)空降到民營企業(yè)的原跨國公司高管的普遍境遇，“楊大衛(wèi)們”應(yīng)該在以下方面實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。
首先，要盡快能讓老板感到“物有所值”（breakeven）。畢竟天下沒有免費的午餐。高薪也一定會帶來許多無形的壓力。這就要求高管們盡快和不斷地對公司有貢獻(xiàn)，做出成績。
其次，如何做才能快速地體現(xiàn)價值？這就要求“空降兵”能找到正確的目標(biāo)方向。簡單來說，首先要找到推動公司發(fā)展的具體目標(biāo)，這要根據(jù)老板目前的期望或最頭疼的事，以及自己對目前生意的判斷來確定。
第三步，在此基礎(chǔ)上，要具體分析收權(quán)的積極和消極的影響，并明確收權(quán)的行動策略。
好美樂能走到今天的成功，過去的“放權(quán)”管理方式起到了積極的作用，前線作戰(zhàn)的區(qū)域經(jīng)理能夠按照當(dāng)時實際情況快速靈活做出決策，同時也極大地調(diào)動了前線區(qū)域經(jīng)理的工作熱情和企業(yè)家精神。收權(quán)則對這兩個好的方面會有消極影響，很可能影響當(dāng)期的業(yè)績。如果老板期望從“放權(quán)”到“收權(quán)”的調(diào)整是個逐步的過程，并期望盡可能對業(yè)績的負(fù)面影響要小，那就要采納問題導(dǎo)向的行動策略，即從那些明顯影響業(yè)績的“放權(quán)”問題著手，將它們作為改革的優(yōu)先事項。此外，要和區(qū)域經(jīng)理溝通盡可能達(dá)成共識，這是成功的關(guān)鍵。另一方面，對可能影響區(qū)域經(jīng)理利益的改革，要事先和老板溝通，以了解他的想法，這樣可以幫助高管決定改革的力度，同時讓老板了解可能的后果并有思想準(zhǔn)備。
第四步，根據(jù)生意的目標(biāo)和當(dāng)時的實際狀況，制定具體的行動方案。
值得一提的是，“楊大衛(wèi)們”要理解和容納老板和民營企業(yè)的一些“文化”。事實上，民營企業(yè)一定有這樣那樣的問題，“楊大衛(wèi)們”一定要讓自己聚焦，將精力的重點放在生意的改善提高上，那是解決自己生存問題的關(guān)鍵。至于有些做法對生意發(fā)展并無大礙，實際上也很難判定究竟是對還是錯，對這些“文化”就無需過分介懷。
此外，高管們的工作方法也需要轉(zhuǎn)變，譬如：要充分借用老板的影響力、要抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度來打“硬仗”、幫助下屬就是幫助自己“存活”，以及某種“形式上”的努力工作，都會給自己贏得時間。當(dāng)然，最重要的一點就是要堅持、相信自己，要堅信你對于這家企業(yè)的價值能夠帶來改變。在改變的過程中會碰到很多困難，這個時候一定要保持清醒頭腦，不要在這個問題上否定自己，注意點應(yīng)該放在如何找到順利改變的方法，而不是打退堂鼓上。
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